“隆动人”之所以要把潘卫平与动力公司联系在一起，是因为他们一块走过了四年时光，一起经历了奋斗的酸甜苦辣。

    据老潘介绍：他从2001年5月24日接手动力公司，那时公司仅5个月的亏损就超过300多万元，还不包括其它隐性亏损。就这样一个在其他人眼里“一蹶不振，无力回天”的公司，被老潘碰上了。据老潘讲：上任初期，他的脑海里一片空白，他不相信动力公司的“亏损”没有尽头，他不甘心让公司在他的手上就此“败落”，人说“心急吃不得热豆腐”，然而正是由于他的“急躁”和“痴心”让他一时手足无措，有整整一个月时间，他让公司分管领导各干各的活，而他则以一位旁观者的态度去观察、去思考。“功夫不负有心人”，老潘的辛勤换来了加倍的收获。一个月后，当老潘在工作会上宣布下个月的产量将在现有基础上增加一倍时，许多人都不敢相信自己的眼睛：现在连完成1万套的目标都费力，完成2万套不是天方夜谭吗？但是老潘自有他的理由，他把自己精心设想的工作计划一一托出，分工负责，层层落实，并严令谁也不许打折扣，结果到月底一合计，产量果然上了2万套的目标。一位当年入司的老员工说：从那时起，公司开始无声无息地发生变化，管理日臻成熟，产销量、利润一年一个台阶，到今天就不足为奇了。

    “四年时光，需要多少寂寞和耐心的打磨，难道这些年就没有人注意到你们？”对于我的故意发难，老潘的话更令我惊奇：“成绩固然可喜，但成绩不是炫耀的本钱”，我们信奉老老实实做人，踏踏实实做事，虽然动力公司年年可以超额完成集团下达的生产经营任务，但她不管在行业兄弟单位中，还是在集团内部都还是一个小兄弟，公司的规模、产品、产量、质量和效益急待突破，还有大量工作需要一步一步去贯彻落实。

    谈起老潘，相信大家都会想到用“老实人”三个字来形容他，因为天生一副瘦削单薄的外表，不多言不多语，即使参加集团的重要会议，他的发言简短、质朴，从不夸夸其谈。在公司常常一套工作服在身，从不在公开场合发火骂人，如果在车间碰到他，准会把他当成一位车间工人。我就此事请教潘总，要带领400多人的队伍，他靠什么来凝聚和管理？潘总没有直接回答我的问题，他打了一个比方：一个企业就像一台机器，我更多的充当一个维修工的角色，确保每一个部件都正常运转。他对每个骨干员工的工作非常关注，举例说：公司有一位员工，因为工作关系曾经多次受到我的批评，这位员工私下也认为我不相信他，在一段时间里工作信心不足。后来，我根据他的特长安排他到另一个岗位独立负责一方工作，很快就做出了成绩，工作干劲又上来了。但是，这位员工至今也不知道潘总对他的良苦用心。对人的关注让潘总的决策、管理更加游刃有余，他抓大不放小，既抱西瓜也拣芝麻，从他的助手王珀的口中得到证实：潘总对工作总是精益求精、一丝不苟，对我们的分管工作充分放权，表面看他十分放心，很少对我们的工作发表意见，实际则不然，他对每天送到他手里的生产、质量、采购、销售、消耗、考勤报表十分关注，总是仔细分析和思考，从不放过每一个细节。每天上班前做的第一件事就是到车间巡视，了解上一天的工作和当天的计划和安排，如果发现地上掉了一颗螺丝，他会毫不客气对车间负责人提出批评。他对无目的、无主题、无结果的“三无”会议深恶痛绝，因此公司的会议少，每个月就一次工作会，平时有什么问题，他就与手下私下沟通。每次我安排员工加班，潘总都要亲自过问为什么？一种对员工的关心之情溢于言表。综合管理部雷鸣部长则认为潘总是一个十分精明、果断的人，从不轻听偏信个人意见，对团队中的“不合谐”者他决不姑息，他要求管理人员要“把心思放在工作上”、“当天事当天完”，不允许在某件事上纠缠不休，延误工作。他刻意让副职兼任部长，减少干部编制，就在于加大管理力度，提高工作效率。因此，在动力公司从工人到管理人员，没有一个“闲人”。

    “慎于言而敏于行”，这是动力公司“积跬步以成千里”的真实写照。从四年前的起步到今天的持续创新，没有什么豪言壮语。也没有掌声相伴，没有荣誉簇拥，就像潘总给人的印象一样，整个公司朴素、平常，然而做起事情来也有使不完的劲头。“隆动人”走的每一步是那么坚实而有力，那么执着和真挚。个中辛苦最清楚的莫过于老潘了，他告诉我：当初，他刚接手动力公司时提出产量翻一倍的目标，困难那么大，他通过一系列巧妙的思路调整、工艺改造就很快达成了目标。思路调整为动力公司指明了前进的方向，自此，动力公司围绕CG125箱体件做文章，每半年改造一条生产线，坚持不懈，乐此不疲，现在已有5条生产线，主产品CG系列月产达到12万套以上，是四年前的十倍。而使用的28台设备有24台是当时的设备，人员数量也没有变化。改造的效果的确令人难以置信。分管技术的吴明副总为我们作了介绍：在潘总的领导下，我们没有花架子，只是认真做好每一件事，动力公司至今进行了五次工艺调整，从原来的25000套／月达到了目前的90000套／月，每一次工艺调整都促进了产能的提高。

    人还是那些人，设备还是那些设备，潘总的魔法真有这么大？对此，潘总自有他的一番见解：发挥人的主观能动性，让“人尽其才，物尽所能”，对人要求最重要的是“老老实实做人，实实在在做事”。他特别强调团队的作用，尤其是管理干部，一切服从工作，一切服从制度，决不容忍个别人把感情凌驾于制度之上。因此，大家看到的动力公司平平淡淡，水波不惊，内部却是一个坚强的战斗整体。

    用系统的观点思考和控制成本，这是动力公司不寻常的管理思路。按照潘总的说法，他不是单纯从某个局部去控制成本，而是从公司的整体利益去考虑成本。他说：我有三本帐，一本质量帐，一本成本帐，一本利润帐。质量是我们吸引顾客、占领市场的本钱，任何工作必须以质量为天职，这一点谁也不许动摇。产能取决于设备，产量取决于市场，设备达到满负荷以后，考虑最多的就是成本。因此，为了降低成本，比价采购是公司运用得最多的手法，我们所购进的物资在同等质量条件下的价格是最低的，这句话说起来容易做起来难，关键是操作。毛坯的成本和质量是我们的主要控制目标，我们经过多年的摸索确立了以天虹公司为主体的稳定的供货体系，并使其价格达到了最低水平；其次就是刀具、油料，对此我们有一套不寻常的定价办法，对非标件由采购人员向供方询价，技术人员则负责谈价、杀价，因为技术人员最了解产品的情况。对于确定送样的厂家，公司对价格的管理也有自己的管理标准，样品送到工厂后，先要进行现场试验，根据使用寿命的长短确定合同价格。同时，公司加强了切屑液、包装箱回收利用。就这样，公司的包装成本下降了20％，各种刀具、刃具成本下降了3％，切屑液的回收一年可节约8万元。

    “技术是生产的基础，生产要上台阶，技术保障是关键。”吴明副总一语道出了公司前进的动力所在。基于潘总创新思想的指导，公司设立了技术革新奖励政策，对各种技术革新成果进行奖励，经过多年坚持不懈的努力，公司的技术创新工作已经形成惯性的运行机制，主动思考工作、研究工作、改进工作早已深入人心。公司定期组织技术人员研讨技术项目，落实项目责任人和工作目标。对生产工序的研究是他们的典型之作，在行业内也是少有的，他们要确立的生产计划，均对产品的加工时间、辅助时间进行精确计算，细致到秒。

    动力公司通过一系列精彩的创新手段，实现了夹具模块化、自动化与复合刀具的组合加工方式，提高了生产线的自动化水平。如抛弃过去惯用的三轴加工工艺，采用了先进的多轴连动加工工艺；针对手动夹具效率低、质量波动大等不足，采用液动和气动夹具，提高夹具的可靠性和工作效率等，从而有效地提高了设备的产能，取得了优异的成绩。