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民营摩托车企业呼唤“家”的革命
2006年7月14日 8:58  来源:中国摩托车网

    观察特稿家族企业发展到一定程度,原先促使其迅速成长的因素往往会变成阻碍其前进的绊索,许多名噪一时的民企为此而止步不前甚至一蹶不振。如何解开这一绊索,让企业走上良性发展的轨道,成为近几年业界关注的焦点……

    民营摩企需要破解家族制难题我国的摩托车企业,既有国有企业,也有合资企业,但更多的是民营企业。它们在市场的舞台上,继“春秋战国”大格局后,正式演绎出“三国演义”。作为摩托车行业的主力军——民营企业,不外乎由以下三大板块组成。一是摩托车整车企业。系狭义的摩托车行业。在国家“国退民进”的大方向上,民营企业纷纷扯起自己的大旗,迅速填补了国营摩托车企业机制性制约因素所导致的空白,比如,在以“民营企业甲天下”著名的浙江,既有赫赫有名的以“鲇鱼”著称的“吉利”,也有在业界耳熟能详的王野、春风、星月、慈吉、龙嘉、康鑫等等。在有“摩托车之都”之称的重庆,民营摩托车企业产量已经占到全国摩托车产量一半。以宗申、力帆、隆鑫三大民营集团为首,又有一批新的民营企业迅速崛起,如银钢集团、银翔集团、鑫源公司、新感觉公司等。之外,江苏的金城、赤兔马,广东的天马、陆嘉、宝德、陆豪摩托等等都是民营背景。二是摩托车配件企业。民营企业占着主导地位。以江浙、重庆、广东尤甚。三是摩托车销售企业。包括售后服务机构、修理店。像星星之火,分布全国各地。除部分外资、国营或股份制之外,基本上都是民营企业、私营业主。毋庸讳言,在摩托车行业发展的初期,民营企业运营机制灵活,激活了整个行业的竞争意识,加快了我国摩托车行业的发展进程。可以这样说,民营企业曾经铸就了我国摩托车行业的辉煌。那么,民营企业在多年的快速发展过后,是否具备了担当行业大任、挑发展大梁的能力?他们多以仿制和组装起家,而且早期利润颇高,使许多企业对开发不重视,产品的技术含量低,在竞争激烈的国际市场难以取得优势地位,整个行业只能在低端市场上徘徊。作为一个自行发展和壮大起来的行业,它的技术含量相对不高,准入门槛相对低,而且不属于国家扶持的关键性行业。在某种程度上,却取得了出乎意料、令人瞩目的成绩,决定了其应该担当起中国摩托车工业长远发展的历史重任。但是,民营企业自身存在很大的局限性,许多企业由于缺乏战略规划,人员素质普遍不高,随着市场竞争加剧和行业的进一步规范,部分企业问题积重难返,从而限制了摩托车产业的升级换代。 从目前来看,我国的民营摩托车生产企业的产品大部分还没有形成自己的品牌优势。品牌是竞争力的一种综合体现,缺乏品牌优势,也就说明我国的摩托车产品缺乏综合竞争力。同时,更引人关注的是,民营摩托车企业需要破解家族制管理难题。企业出现内耗内斗,有必要拆解“公司政治”。因为行业中不少是实施“家族制”管理模式的。如何摆脱“家族制管理”模式的外衣已成为企业掌门人最感棘手的问题。家族制企业的管理已引起世人的瞩目,也引起了企业、行业、政府部门、媒体的广泛关注。家族企业发展到一定程度,原先促使其迅速成长的因素往往会变成阻碍其前进的绊索,许多名噪一时的民企为此而止步不前甚至一蹶不振。如何解开这一绊索,让企业走上良性发展的轨道,成为近几年业界关注的焦点。重庆著名的摩托车企业宗申集团掌门人左宗申本人也意识到家族经营的种种缺陷,难以改变“家天下”的实质,甚至曾公开宣称家长式的独断专横决策将导致企业投资的随意性与非持续性。由于家族企业中父子、父女传承控股权,使自然人控股股东的年龄出现年轻化趋势。2005年2月,“宗申动力” (001696)一纸公告向外界传递出一个信息,宗申动力披露的2004年年报显示,1982年9月出生的宗申动力董事长左宗申的女儿左颖成为公司的实际控制人。她接过了父亲的权杖,成为上市公司宗申动力大股东宗申高速艇的董事长兼总经理,而左宗申任上市公司董事长。似乎是左宗申在为未来的女接班人铺平道路。据悉,左宗申在着手对“内部人”进行改革中已经获得初步的“成果”,由此宗申集团高层也正发生着巨大的嬗变。左颖首次持股在左宗庆“和平出走”之前,左宗申持有集团80%的股权,其夫人袁德秀占10%,袁德山(袁德秀的哥哥)持有4%;袁德荣(袁德秀的弟弟)占3%,左宗庆占3%。据公开的信息表明,从1982年左宗申开摩托车修理铺开始,左宗庆与兄长一直如影随形,并对集团的发展立下赫赫战功,并且左宗庆在摩托营销方面有深厚的功力。但另一方面,左宗庆多次要求增持集团的股权,左宗申一直没有答应他。现在左颖持股也许就是左宗申没有答应左宗庆的原因之一。现在的东南亚摩托市场上两兄弟已经“短兵相接”,而且左宗庆还抢走了不少的市场份额。对此,左毅说:左宗庆离开集团是出于自愿,而宗庆机车的产品的确已经在东南亚市场上与集团的产品产生了“同质竞争”,但在竞争中与兄弟仍可以共求发展。知情人士如是分析。也许,慈溪家族企业方太公司的破解法很有说服力。其作为典型代表,值得研究,更值得广大摩托车整车及配件企业的借鉴。“它山之石,可以攻玉,”毕竟,民营摩企同样面临这个问题,需要进行“家”的革命。

    家族制的“千千结”方太是一家典型的“父子兵”式的家族制企业,日前以20.86亿元的品牌价值,成为中国厨房领域的领导品牌。方太董事长茅理翔独特的家族制“革命”的理念和实践,尤其是如何做好“禅让”后的磨合,让“家”搭上现代经营管理的快车,真正让“家”的感觉更好。茅理翔原来并不是商人,而是一个教书先生。1985年,茅理翔创办了慈溪无线电九厂。当时的茅理翔既当董事长、总经理,又做销售员。1992年无线电九厂改名为飞翔集团,即方太的前身,生产的电子点火枪在最辉煌的时候曾创下全球销售第一的成绩,茅理翔在当时被人称做“世界点火枪大王”,掘得“第一桶金”。茅理翔认为,家族企业发展到一定阶段,企业的弊端也逐家族渐暴露出来了。一些原先与茅理翔共同打天下的亲戚朋友开始“居功自傲”,并肆意破坏企业的游戏规则。这部分人为了在公司争权夺利,不惜抛开亲情与友情。个别人不仅拿了“桌子上面的”,还要拿“桌子下面的”,给企业苦心经营的公开公平公正的“三公”文化带来了巨大的破坏,也给家族和企业的分裂埋下了隐患。机制的封闭和狭窄也阻碍了企业的进一步发展。企业创业和发展的资金基本来源于茅理翔的家庭,这从某种程度上限制了企业的规模扩大和继续扩展。企业产权封闭又不易于社会化,成为企业前进的障碍,导致企业“集而不团”,缺乏“拿来主义”的动力,发展就难以做到“为有源头活水来”。在目睹了慈溪乃至宁波为数众多的家族企业由于管理不善或者家族成员内部不和,导致苦心经营的企业轰然倒塌的事件后,茅理翔下决心不能重蹈一些家族企业的覆辙,开始思考在保持家族所有权不发生根本改变的前提下,如何有效解决家族企业内在弊端的问题。思考的结果,就是举起淡化家族制的利斧,突围家族制的囹圄,为家族企业嫁接现代企业制度。首先要理性剖析家族企业,为家族制正名。家族制企业并非落后产业组织。家族制不可彻底地全盘否认,不是洪水猛兽,不能一棒子打死。家族制有其自身运行的特点和存在的合理性,茅理翔认为,民营企业不搞家族制不行,完全家族化更不行,不必急于走出家族制,而要走淡化家族制的路子。中国的民营企业当中,有90%以上是家族企业。国际上80%以上的企业是家族企业,家族化在国际上也具有普遍性,并非中国的专利。在世界五百强企业中,家族企业占了三分之一强。据了解,经济学的主流观点,常常把家族制企业作为一种落后的产业组织象征,把这种组织形式当作企业进一步发展的障碍。受此影响,许多民营企业纷纷声称自己要走出家族制。其实家庭企业在竞争力方面是有优势的。企业形式无所谓高下,只要在当地管理交易成本最低就是好形式。全盘推翻家族制,等于推翻了民营经济,这是不可取的,应慎重对待民营企业的“走出家族制”。家族制本身并没有过错,只不过在中国,家族制过多暴露给人们的是任人唯亲的缺点,因而容易招致批评。在为家族企业正名之后,接着茅理翔要做的就是淡化家族化,打通“亲缘血缘”瓶颈。茅理翔在公司立下了一条规矩:高层干部不准有自己的亲戚或者家属成员。但是,规矩在施行的过程中却遇到了挑战。前两年,茅理翔的第四个弟弟,因为各种原因从原单位下岗了。他就向茅理翔提出要求,希望能够到方太做一个部长级的干部,因为他不做部长级的干部会觉得面子上过不去。茅理翔没答应他。他转而向茅理翔母亲要求。茅理翔母亲便开始向茅理翔施加压力。她对茅理翔说,现在你发财了,却把自己的弟弟都忘掉了。她一边骂茅理翔一边哭。茅理翔心里万分难受。但茅理翔却不能因此而破坏企业赖以运行的规章制度。当时,茅理翔跪在母亲面前,向她老人家陈述自己的理由。茅理翔说,老大有老婆舅子,有舅子老婆,就会有一帮人;老二也会有老婆舅子、舅子老婆,七大姑八大姨的都在企业里面,家族矛盾与管理矛盾一旦搅和在一起,造成管理错位,加上利益、权力和发展思路的纷争,必然会出乱子。茅理翔母亲最终理解了茅理翔的苦衷。尽管茅理翔后来给四弟安排了一份不错的工作,但这份工作与方太是不搭边的。现在回首那段经历,觉得下跪是传统的力量和制度的力量较量的过程,这个过程是一个非常艰难、痛苦的过程,颇具象征意义:方太从此得以完成从传统家族企业管理制度向现代企业管理制度的嬗变。茅理翔始终认为,要淡化家族化,一是淡化家据了解,经济学的主流观点,常常把家族制企业作为一种落后的产业组织象征,把这种组织形式当作企业进一步发展的障碍。受此影响,许多民营企业纷纷声称自己要走出家族制。其实家庭企业在竞争力方面是有优势的。企业形式无所谓高下,只要在当地管理交易成本最低就是好形式。全盘推翻家族制,等于推翻了民营经济,这是不可取的,应慎重对待民营企业的“走出家族制”。家族制本身并没有过错,只不过在中国,家族制过多暴露给人们的是任人唯亲的缺点,因而容易招致批评。在为家族企业正名之后,接着茅理翔要做的就是淡化家族化,打通“亲缘血缘”瓶颈。茅理翔在公司立下了一条规矩:高层干部不准有自己的亲戚或者家属成员。但是,规矩在施行的过程中却遇到了挑战。前两年,茅理翔的第四个弟弟,因为各种原因从原单位下岗了。他就向茅理翔提出要求,希望能够到方太做一个部长级的干部,因为他不做部长级的干部会觉得面子上过不去。茅理翔没答应他。他转而向茅理翔母亲要求。茅理翔母亲便开始向茅理翔施加压力。她对茅理翔说,现在你发财了,却把自己的弟弟都忘掉了。她一边骂茅理翔一边哭。茅理翔心里万分难受。但茅理翔却不能因此而破坏企业赖以运行的规章制度。当时,茅理翔跪在母亲面前,向她老人家陈述自己的理由。茅理翔说,老大有老婆舅子,有舅子老婆,就会有一帮人;老二也会有老婆舅子、舅子老婆,七大姑八大姨的都在企业里面,家族矛盾与管理矛盾一旦搅和在一起,造成管理错位,加上利益、权力和发展思路的纷争,必然会出乱子。茅理翔母亲最终理解了茅理翔的苦衷。尽管茅理翔后来给四弟安排了一份不错的工作,但这份工作与方太是不搭边的。现在回首那段经历,觉得下跪是传统的力量和制度的力量较量的过程,这个过程是一个非常艰难、痛苦的过程,颇具象征意义:方太从此得以完成从传统家族企业管理制度向现代企业管理制度的嬗变。茅理翔始终认为,要淡化家族化,一是淡化家据了解,经济学的主流观点,常常把家族制企业作为一种落后的产业组织象征,把这种组织形式当作企业进一步发展的障碍。受此影响,许多民营企业纷纷声称自己要走出家族制。其实家庭企业在竞争力方面是有优势的。企业形式无所谓高下,只要在当地管理交易成本最低就是好形式。全盘推翻家族制,等于推翻了民营经济,这是不可取的,应慎重对待民营企业的“走出家族制”。家族制本身并没有过错,只不过在中国,家族制过多暴露给人们的是任人唯亲的缺点,因而容易招致批评。在为家族企业正名之后,接着茅理翔要做的就是淡化家族化,打通“亲缘血缘”瓶颈。茅理翔在公司立下了一条规矩:高层干部不准有自己的亲戚或者家属成员。但是,规矩在施行的过程中却遇到了挑战。前两年,茅理翔的第四个弟弟,因为各种原因从原单位下岗了。他就向茅理翔提出要求,希望能够到方太做一个部长级的干部,因为他不做部长级的干部会觉得面子上过不去。茅理翔没答应他。他转而向茅理翔母亲要求。茅理翔母亲便开始向茅理翔施加压力。她对茅理翔说,现在你发财了,却把自己的弟弟都忘掉了。她一边骂茅理翔一边哭。茅理翔心里万分难受。但茅理翔却不能因此而破坏企业赖以运行的规章制度。当时,茅理翔跪在母亲面前,向她老人家陈述自己的理由。茅理翔说,老大有老婆舅子,有舅子老婆,就会有一帮人;老二也会有老婆舅子、舅子老婆,七大姑八大姨的都在企业里面,家族矛盾与管理矛盾一旦搅和在一起,造成管理错位,加上利益、权力和发展思路的纷争,必然会出乱子。茅理翔母亲最终理解了茅理翔的苦衷。尽管茅理翔后来给四弟安排了一份不错的工作,但这份工作与方太是不搭边的。现在回首那段经历,觉得下跪是传统的力量和制度的力量较量的过程,这个过程是一个非常艰难、痛苦的过程,颇具象征意义:方太从此得以完成从传统家族企业管理制度向现代企业管理制度的嬗变。茅理翔始终认为,要淡化家族化,一是淡化家族管理色彩,企业做大以后,不断引进人才。二是淡化家族经营权,董事长和总经理可以由家族成员担任,但下面所有的干部都应是引进的人才,企业内不会出现家族矛盾,高层人才也引得进,留得住。三是淡化家族所有权,将少量股份给中高层干部。但持股人数不宜多,股份额度不宜大,一定要保持家族的绝对控股,这才能真正体现家族制的优势。 家族制而非家族化,明晰产权,实践“口袋理论”,是茅理翔革除家族制弊端的法宝之一。允许家族的人进入自己的企业,但不是家族的每个人都可以进入自己的企业,符合口袋理论的才可以进入。这就严格控制了裙带关系的产生。茅理翔和夫人、儿子属于同一个口袋,不会有利益上的冲突;女儿和女婿属于另一只口袋。所以茅理翔就把儿子和女儿分开,拨出一笔资金让女儿自己创业。目前女儿经营的公司也搞得有声有色,与儿子的公司在产品上也形成了互补。儿子和女儿之间也会经常有一些在企业发展方面的切磋。现在茅理翔与夫人和儿子共同持有方太公司80%多的股份,女儿一家持有14%的股份,但不参与公司经营。出于激励的目的,公司也在管理人员中进行了一些产权转移,但是为数有限。现代企业制度与家族制的结合,其关键在于建立制度。一要两权分离,经营权与所有权一定要分离,即使是兄弟也要产权明晰,两权分离,成立董事会、监事会,与经理班子的职能要分开。二要有监督机制,董事会对经营层的监督与约束机制非常重要,完善制度是提高管理、解决矛盾的最好办法。三是要有激励机制,对经营层必须有完善的激励机制,除了精神激励以外,工资奖金均要与销售、利润、成本结合起来,必要时,股权激励也是一种十分有效的办法。四要有约束机制,包括制度约束和道德约束。要突破家族企业的局限,还要善于营造企业大家庭的凝聚力,从“小家文化”转化为“大家文化”。环境和文化都是生产力。方太在制度上实行了改革,努力给人才一个创造自我价值的突破氛围。公司从前年开始实施的“阳光计划”,每年都要招收50至60名大学生作为后备干部,并对他们进行一系列的培训。方太每年用于人才培训的费用高达300万,从企业的普通员工到中高层领导,可谓是“时时充电、培训不断”。基于物以类聚、人以群分的规律,在家族企业中,管理专业化的重要标志就是德、才、容兼备的非家族成员也能担任公司中的高级职位,并得到信任。公司每年都要举行大型职工文艺大奖赛,由员工们自编、自导、自演、自唱企业的好人、好事、好产品、好业绩。公司鼓励员工们学习、创新与协作,并建立起完善的员工培训教育制度和生活福利制度,努力让每一位方太人坚信实现自我价值的理想途径便是方太事业的成功。这样一来,方太这个“家”已不再单单是以传统血缘为联系的一个小环境,而是以命运为纽带的共同体。

 
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