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民营摩托车企业呼唤“家”的革命续
2006年7月20日 8:51  来源:中国摩托车网

    观察特稿家族企业发展到一定程度,原先促使其迅速成长的因素往往会变成阻碍其前进的绊索,许多名噪一时的民企为此而止步不前甚至一蹶不振。如何解开这一绊索,让企业走上良性发展的轨道,成为近几年业界关注的焦点……

    方太“禅位”:儿子+非家族经理人自古英雄出少年。穷人的孩子早当家。其实富人的孩子也要早当家。在民营企业中,少年英雄接过权力棒、接力棒的身影随处可见。很多民营企业家很早就开始刻意培养自己的孩子来“子承父业”。企业接班人问题在未来5~10年间会成为中国企业关注的热点。交接班是建立现代家族制模式的重要一环。绝大多数的民营企业家很干脆,交给自己的子女,原因很简单,一是中国的职业经理人阶层还没形成,二是中国的法律还不健全,信用体系还不完善。所以往往不敢将自己拼搏一生创造的事业交给外人来继承,辛苦挣下的万贯家财交给其他人去打理。不放心也在情理当中,而且事实上也出现了不少失败的案例。茅理翔的儿子茅忠群戴一副眼镜,有几分书生气,沉静内敛,不事张扬,是上海交大的硕士毕业生。茅忠群初到公司,很多职工只把他看作是初出校门、初出茅庐的学生娃,但在二次创业选择项目时,茅理翔的观点是上微波炉,茅忠群却认为抽油烟机更合适,市场调查结果证明,茅忠群的观点更正确。此外,茅忠群还主持策划了极具亲和力的“方太”品牌,一举取得成功,成为国内第一个名牌广告策划成功的案例,在社会上引起巨大反响。其实单是这两招,职工们开始对茅忠群刮目相看,是“青出于蓝而胜于蓝”。有的企业家把企业看作是自己的儿子,茅理翔则把儿子看作是自己未来的企业。在茅理翔眼里,儿子倒像一本书,细读之后,味道就出来了。读到的是专注,读到的是儿子细致、认真而执着的性格,也看到了茅忠群“初生牛犊不怕虎”的闯劲和“小荷才露尖尖角”的冒劲。茅理翔与茅忠群之间已上演家族企业禅让剧,顺利完成了交接。从这件事上,茅理翔悟出了一些“选儿子”的方法,要坚持“举亲未必坏事”、举贤不避亲的原则,有效避免“逆向选择”现象。把儿子推向第一线,茅理翔认为,在交班初期,可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补儿子在管理和经营上的不足,在他周围物色一些能力强、素质高的非家族人员的年青人组成经理班子。现在,总经理下面的助理均是MBA出身,还引进了外企高管和博士人才。茅忠群在答应父亲“出山”掌管方太帅印时,作为条件,他约法三章,提出要另起灶炉,成立新公司,不起用茅理翔原飞翔公司的员工,而是重新搭建自己的管理团队,独立运作经理层,开发新项目。儿子提出的社会化性质的管理当然也对茅理翔有了某种启示。“如果儿子能把企业搞好,增加税收和就业机会,为社会作出贡献,为什么不交班给他呢?”这也是方太迟迟未“空降”CEO的原因之一。假如中国的职业经理人阶层比较成熟了,中国的法律相对健全了,茅理翔也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时,茅理翔可以退下来做董事局主席,儿子可以做董事长,再高薪聘请一位总经理,可以设立几名独立董事,共同参与企业决策,使企业更加富有活力。交接班成功与否关系到一个企业的生死,国内很多民企就是由于在交接班问题上的失误才导致了最后的失败。一个是父与子的问题,父亲如何把班放心大胆地交给儿子;第二个是元老和新一代的问题;第三个是家族企业成长过程当中家族内部的成员和外部人才之间的关系问题;还有一个是新团队和老团队的问题。所以这些关系交织在一起,就会使得家族企业的管理出现非常多的特殊现象。而方太是“一个”团队,只有“我们”而没有“你们”“他们”。“让员工实现人生梦想,让社会得到极大回馈,让股东与合作伙伴充分受益,这就是方太的使命”。所谓“虎父无犬子”,茅忠群接手后得井井有条,注定要在中国吸油机界爆发一场“知识革命”。10月26日,意大利普罗尼集团与宁波方太厨具有限公司就厨电、集成厨房领域的合作签订了协议。该项目投资预计为2000万美元,建在杭州湾新区,并可望在明年动工建设。标志着方太向全球重要的厨房产品与集成化厨房解决方案提供商迈出了一大步。“因为观念上、想法上毕竟两代人,加上不同的学历和经历,我们在某些方面的见解也会有所不同”,茅理翔觉得解决矛盾还是需要沟通,以保持战略观点的一致性。不过,现在摆在茅忠群面前的“口袋”却是一个厨房,厨房里还能添点什么?这是茅忠群亟待解决的问题。茅忠群提出,方太要成为一家满怀激情、令人向往、受人尊敬的卓越公司,希望方太能走出中国,走向世界。目前,除了自学和研修,他来到清华大学学习哲学,力图做到经营上的“中西合璧”。茅理翔曾经说过,交接要坚持“带三年、帮三年、看三年”,交就要交得彻底,否则会形成两个权力中心。现在是提前进入“看三年”的后期阶段,并有望提前结束对儿子的考察期。他为了“革命”的彻底性,杜绝“剪不断理还乱”的现象,心甘情愿地毅然决然地退出,并开始安排“退休”后的精彩生活了。作为清华、浙大、北师大等10多所大学的外聘教授,他把主力放在“传道,解惑,授业”上,风里来,雨里去,一年在外辗转奔波,给这些“莘莘学子”讲课对话。方太相关负责人告诉记者,很多“追星族”大学生抢着要他的名片,要他签名,纷纷要求与他合影,并认真学习他的“文化经济”,令人称奇。同时他笔耕不辍,著书立说,这都是与许多草根老板截然不同的,在中国的农民企业家中,像他这样具有学者型、知识型、实践型“三位一体”的恐怕还不多。拿茅理翔自己的话说,他个人还准备第三次创业,实现他年轻时爱好文艺与教育的理想。9月中旬,在温州促进非公有制经济发展座谈会上,茅理翔还受到了国家总理温家宝的亲切接见,“关于宏观调控和民企发展大家都有很多话要说,总理有时会插话询问,紧张感渐渐消失了”。茅理翔回忆座谈会的情景。让茅理翔印象深刻的是,温总理在和企业家的交流中提出,不仅政府和公有制企业要有科学发展观,民营企业也要有科学发展观。除方太外,很多民企正上演换帅大戏,踏上“换代”路程,二代少管家走向“企业政治”中的管理、决策前台,着力淡化家族色彩,以青年人的锐气,务实地对“父辈民企”进行“扬弃”,力图寻找家族式企业与现代企业制度的契合点。第一代民企创业者开始逐步“隐身”幕后,“家族式交接班”正成为新世纪新阶段重要的经济现象。 “子承父业”,既是民企父辈向子女转移财富的过程,也可能是家族企业成长进程中最为脆弱的时刻,是民营经济演进过程中的一个“关口”。有数据表明,虽然在世界500强企业中有1/3是家族企业,但全世界家族企业的平均寿命只有24年,世界范围内仅有30%的家族企业延续到第二代,而只有10%至15%“活”到第三代。“富不过三代”的古训告诉人们,子女是当然的财富继承人,子女也可能是个败家子。因此,家族企业的传承与发展,已是一个全球性的经济话题。

    对摩企的启示:要突破就要不断创新一般企业发展都要经历三个阶段,第一阶段由个人奋斗起步,第二阶段动员家族成员奋斗,发展到较高层次后,才聘用社会人才共同奋斗。因此,对企业家族制问题的态度不必走极端。中国大部分民营企业还属于中小企业,各企业完全可以根据实际具体情况,因厂制宜,因地制宜,合理设置。方太模式是否可以复制和推广?我们的摩托车企业如何才能接着走下去,走得更好?要创造一个百年的老店,不但今天要讨论第二代的问题,可能更远地要看到,第三代企业如何运作?据方太相关负责人介绍,方太有多元化的实力,却走专业化的道路。“方太”始终坚持“专心、专注、专业”雷打不动的“厨房专家”战略,塑造了“独特、高档、领先”的产品形象,找准市场突破口,占领市场制高点,掌握市场主动权,摆脱第一次创业的粗放经营方式,掀起了市场上的“方太旋风”,在强手如林的情况下,方太后来居上,由200多家吸油烟机厂的最后一名升至国内同行业的第二名。“方太现象”告诉人们:只有始终站在市场需求前沿,找准自身定位,坚持走专业化的创新之路,才能撬开市场缝隙,在市场竞争中取胜。缺陷即商机,需求即市场,以顾客需求为突破口,以强有力的技术支撑为后盾,并以领先、独特、高档的开发思路,在买方市场中找到了自己的卖方市场,给其它家族制企业以有益的启示: 启示一:家族企业必须突破人才瓶颈。人力资源是第一资源,企业最终的核心竞争力是人,最根本的还是要找到最适合的人才,“只寻最适合的,不寻最优秀的”,做到“人尽其材则百事兴”。从“任人唯亲求稳定”向“任人唯贤求发展”转变,家族企业要重视职业经理人这种特殊人力资本在财富创造中的重要作用,必须克服实施委托代理制过程中诸如社会信用不足、企业家市场滞后等现实障碍,积极实现“经理革命”。 方太构建了完善的交流沟通体系、培训体系、薪酬体系、招聘体系、考核体系,并计划聘请外面的专家做董事,出谋划策。切实做到有组织、有制度、有监督,处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部招聘人才、集中决策与民主化决策等等方面的关系,确立了“产品、厂品、人品”三品合一的核心价值观。只有这样,家族制企业才可能焕发出崭新的活力,真正让“家”的感觉更好。启示二:要增强企业的自主创新能力。技术创新水平是检验企业竞争力的重要标志。现在,产品更新换代的生命周期越来越短,新产品面世也越来越快。科技创新能力不强是中小民营企业的“软肋”。所以要从“劳动密集型企业”积极提升为“科技密集型企业”,培育自主创新能力,开发拥有独立知识产权的高档产品。方太按照人的生理和心理的需求,做到产品服务的人性化,率先提出了“集成厨房”的概念。 启示三:现代管理是企业生存之道。有专家提出,从整体而言,企业管理的方向是信息化管理,突破做大做强的“瓶颈”,将家长式管理提升为团队式管理,这是从人治到法治的转变,也是管理模式的深刻变革。告别粗糙、粗放、粗陋,追求高性能、高品质,在每一个细节中,不倡导、不设计、不制造、不接收、不流出不合格品,以此构建内外兼备的品质长城。从“高”计议,从“新”入手,方太自己创立了高于国家标准的“方太标准”,创立了有口皆碑的品牌。至笔者截稿时,“中国质量万里行方太行”还在进行中。启示四:产权制度创新是家族企业制度创新的核心内容。现实中,血缘使家族企业“家企不分”、亲缘使家族企业“族企不分”,地缘使家族企业“地企不分”。家族企业治理结构与现代市场经济运行具有尖锐矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业市场原则基础上,而是依据伦理规范;维系企业生存和发展的不是利益关系,而是所谓个人之间的情感和信任关系。在这种治理结构下,就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾,家族企业治理结构与现代市场经济运行的矛盾。只有多元化的产权结构才能使企业成为公众型企业,才能实现人才资本与货币资本的有效结合。 启示五:家族企业的接班人问题是最敏感又最易发生障碍之所在。家族企业的传承问题直接关系到家族企业的生命延续。“子承父业”是众多家族企业普遍采取的方式,父辈特殊亲情也将引致“逆向选择”的接班人现象。家族企业传承面临着父子、子辈冲突、所有权与经营权两权矛盾的风险,深受传统文化、家庭环境、业主心理、子女素质和企业相关者的影响。应积极规范治理结构,妥善解决“代际变更”问题。 .启示六:以人为本,制定合适的企业制度。家族企业要克服家族情结的缠绕,突破家族文化的束缚,加强家族文化与现代企业文化的结合,探索如何将现代企业制度和管理模式与家族文化有效融合的道路,要紧密结合自身企业的实际情况,跳出“其兴也勃,其亡也忽”的循环周期,真正做专、做精、做强、做长、做大,要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光、机遇意识、开放理念,与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权,完成从家族制企业向现代企业的变革。有明确的竞争战略,以理性代替感性和亲缘,坚持“以人为本”的现代理念,注重对员工培养和激励,加强企业文化的建设和实施。茅理翔在几十年治企的实践中对现代家族制模式建立了积极的探索,方太的成功案例给中国许多家族企业提供了借鉴蓝本。总的来说,深刻认识家族制的优势和劣势,加强对制度创新战略性的认识,不能简单地对家族企业的制度创新“一概而论”。要视不同行业、不同规模、不同社会化程度的家族企业的具体情况进行具体分析。家族企业制度创新要考虑企业规模、产业特点、产业性质、外部环境、创新力量等多种因素。从而真正实现“经营是美丽的,‘家’是美丽的”企业哲学目标。据悉,今年8月,“2006中国摩托车经济发展国际论坛”将在广东江门市召开,业内专家将共同寻找摩托车行业的发展出路。有业内人士表示,包括技术创新、管理创新、文化创新在内的“自主创新”无疑将成为此次论坛的亮点,成为我国摩托车行业浴火重生的一条破局之路。鉴于行业中不少是实施“家族制”管理模式的,如何摆脱“家族制管理”模式的外衣已成为企业掌门人最感棘手的问题。可以预见的是,民营摩托车企业关于“家”的革命将任重而道远。

 
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